Les questions relatives à la transformation des systèmes éducatifs dans la pratique, à la manière dont elle se produit et tout ce que cela implique sont au cœur des conversations au sein des pays partenaires du GPE et lors d’échanges entre pays.

Les réponses à ces questions ne coulent pas de source puisque la transformation des systèmes signifie différentes choses pour chaque pays selon son avancement en termes de développement, sa vision de l’éducation, la portée des processus de réforme et les stratégies adoptées.

Néanmoins, les pratiques en place semblent suggérer qu’un ensemble de signaux se manifestent dans les pays dont les systèmes sont en voie de transformation, ce qui indique que des changements sont en cours en termes d’objectifs éducatifs et d’organisation des systèmes.

Dans le but de produire des résultats radicalement différents pour les enfants, il peut s’agir de réformes politiques audacieuses ou de l’introduction de solutions innovantes visant à améliorer la qualité de l’expérience éducative, par le biais, entre autres, d’approches d’apprentissage, de méthodes pédagogiques, de formation des enseignants, de programmes scolaires adaptés et de politiques d’évaluation de l’apprentissage.

Les changements pédagogiques s'accompagnent souvent d'une modification des structures du système éducatif ainsi que des comportements et des capacités d'organisation et de gestion. Ici, les facteurs favorables à la transformation pourraient inclure une combinaison d’éléments tels que le financement, des systèmes de gestion des données et de planification innovants, et le renforcement de la coordination et des capacités à améliorer la performance du système éducatif.

Reconnaître ces signaux peut permettre aux gouvernements et aux partenaires de développement de suivre les progrès réalisés, d’orienter les investissements et de renforcer ou réajuster leur soutien.

Cela peut également permettre aux parties prenantes de mieux définir les leviers en jeu ou d’identifier les éléments manquants pour faire progresser plus rapidement la transformation de l’éducation.

Les signaux de changement et de croissance : des réorientations politiques à la collaboration intersectorielle

1. Une vision claire, des politiques qui évoluent, des dirigeants de haut niveau et des ambassadeurs pour le changement

Au début du parcours de transformation, les dirigeants de haut niveau et les ambassadeurs pour le changement jouent un rôle fondamental dans la formulation d’une vision à long terme pour le secteur de l’éducation de leur pays et dans la mobilisation du soutien des partenaires en faveur de changements en matière de politique et des efforts de réforme.

Au Salvador, le Bureau de la Première dame a apporté un soutien marqué et donné un élan à l’éducation de la petite enfance, qui s’est concrétisé lors de la campagne Crecer Juntos (Grandir Ensemble).

En Sierra Leone la réforme prioritaire sur l’apprentissage des compétences de base, intitulée « politique nationale sur l’inclusion radicale », - ainsi que la levée de l’interdiction faite aux jeunes filles enceintes d’aller à l’école secondaire, ont été entièrement motivées par des personnes influentes au sein du ministère de l’Éducation qui ont servi d’exemple et d’inspiration pour d’autres, notamment le ministre de l’Éducation à l’époque, M. David Sengeh.

2. Des investissements ciblés en faveur de l’équité, de l’inclusion et de l’égalité des genres

Les ajustements faits aux allocations financières ainsi que les investissements ciblés en faveur des objectifs d’équité, d’inclusion et d’égalité des genres (accompagnés du renforcement des systèmes de données et de planification) indiquent que les ressources sont affectées aux élèves et aux écoles qui en ont le plus besoin.

Au Népal, la création d’un indice d’équité permet de soutenir la mise en œuvre du plan de développement sectoriel et sert à orienter les ressources financières en faveur de l’amélioration de l'accès, de la rétention et des résultats d’apprentissage dans les communautés qui accusent le plus grand retard.

Plusieurs pays d’Afrique subsaharienne, dont le Burkina Faso, le Mozambique et le Tchad, démontrent une fois de plus l’importance de consolider les alliances internes et de la coopération intra et interministérielle pour intégrer l’égalité des genres aux politiques et aux plans sectoriels, notamment par le biais de budgets intégrant la notion de genre au sein des ministères des Finances (voir l'initiative internationale « Priorité à l’égalité »).

3. Rompre avec le statu quo, former des partenariats stratégiques et favoriser la collaboration intersectorielle

Comme nous l’avons constaté lors de la pandémie de COVID-19, rompre avec le statu quo favorise la capacité des pays à répondre rapidement aux besoins des élèves, que ce soit par le biais de partenariats stratégiques avec le secteur privé, de collaborations radicales ou de l’intégration de la technologie.

Le Ghana, l'Ouganda et la Sierra Leone sont des exemples de pays dans lesquels rompre avec le statu quo a permis d’accélérer la cadence de changement. Les partenariats et les accords de service avec les organisations à but non lucratif et non-gouvernementales ainsi que le secteur privé, permettent à ces pays d’accélérer l’harmonisation et le renforcement de leurs systèmes de données et de repenser la formation des enseignants.

Les partenaires au sein des secteurs de la santé, de la protection de l’enfance, de l’emploi, des télécommunications et des infrastructures publiques s’unissent aussi pour renforcer les écosystèmes d’apprentissage locaux et soutenir les élèves les plus vulnérables, notamment dans le contexte d’actions humanitaires et de la transformation numérique. Bien que ces partenariats soient souvent motivés par une crise, ils peuvent générer d’importants changements dans la conception de l’éducation et les pratiques pédagogiques.

Le partenariat entre le ministère ukrainien, Google, Microsoft, les services de télécommunication ukrainiens, le GPE, l’UNICEF et l’UNESCO a joué un rôle central dans la mise en place des plateformes numériques d’apprentissage, des infrastructures et des connexions internet nécessaires pour permettre aux élèves touchés par le conflit de poursuivre leur éducation à distance et de recevoir le soutien psychosocial dont ils ont besoin.

4. Des changements à long terme dans la culture organisationnelle

Sur le long terme, l’évolution des comportements et de la culture institutionnels et l’abandon de pratiques organisationnelles obsolètes signalent l’engagement des pays en faveur du changement.

Alors que les pays accélèrent la cadence et commencent à développer leurs activités à plus grande échelle, les comportements des dirigeants et des partenaires, ainsi que leur alignement à tous les niveaux, indiquent que les parties prenantes adhèrent à la vision et soutiennent la dynamique de changement.

Pour garantir la pérennité des impacts au niveau des écoles mais aussi dans le cadre plus large de réformes du secteur public, la décentralisation des ressources et de la prise de décision peut inciter les acteurs locaux à améliorer la qualité de leurs services et de leurs prestations.

Au Sénégal, le dialogue politique local axé sur les feuilles de route annuelles du plan sectoriel de l’éducation permet aux directeurs de chaque district et aux acteurs au niveau des écoles de prendre des mesures concrètes selon les intentions de réformes et de se sentir écoutés.

En Côte d’Ivoire, de nouvelles relations contractuelles avec les autorités infranationales, basées sur des incitations, permettent de renforcer l’autonomie locale tout en favorisant l’amélioration des performances et la responsabilité.

Saisir le changement transformateur

Les pratiques décrites ici indiquent qu’il existe des leviers et que des mesures sont prises en vue d’un changement transformateur pour les systèmes éducatifs, permettant d’identifier certains signaux clés et quelques réflexions initiales. Mais il ne s’agit là que d’un aperçu simplifié de la manière dont les systèmes se transforment et de ce à quoi cela pourrait ressembler.

Aucun de ces éléments ne fonctionne individuellement et ils ne suffisent pas, en tant que tels, à produire des changements.

Les stratégies de transformation dynamique sont non linéaires et reposent sur les interdépendances entre les politiques nationales, les approches, les composantes du système, les comportements et les relations des parties prenantes, ainsi que les pratiques des partenaires, afin d’impulser et de faire progresser le changement.